Przeciętny menedżer żyje w niedoczasie. Napięty kalendarz spotkań, wydłużająca się lista rzeczy do zrobienia, coraz bardziej skomplikowane projekty i kolejne „pożary“, które musi natychmiast ugasić, sprawiają, że mniej czasu zajmuje mu obmyślanie działań niż samo działanie. W konsekwencji, do ważnych spotkań przygotowuje się w ostatniej chwili. Tymczasem, przygotowanie to jeden z najważniejszych czynników wpływających na sukces tych negocjacji.
Autor zdjęcia: Archiwum
Na świecie istnieją dwie szkoły negocjacji. Przedstawiciele pierwszej uważają, że w procesie negocjacji najważniejsze jest przygotowanie.
Przedstawiciele drugiej są zdania, że najważniejsze jest radzenie sobie z psychologią. I przez ostatnie 40 lat toczy się pomiędzy nimi spór o to, co w negocjacjach jest najważniejsze. To właśnie nurt harwardzki przekonuje, że przygotowanie odgrywa w tym procesie kluczową rolę. Zgodnie z nim, należy na nie poświęcić 80 proc. czasu negocjacji, a tylko 20 proc. na to, co dzieje się przy stole negocjacyjnym. Psychologowie zaś twierdzą, że ważniejsza jest umiejętność radzenia sobie z emocjami, kładąc nacisk na percepcję i proces komunikowania się. Choć te dwa poziomy następują po sobie (najpierw musimy się przygotować, a później poradzić z partnerem podczas rozmów), powstaje pytanie, gdzie postawić akcent.
Przedstawiciele drugiej są zdania, że najważniejsze jest radzenie sobie z psychologią. I przez ostatnie 40 lat toczy się pomiędzy nimi spór o to, co w negocjacjach jest najważniejsze. To właśnie nurt harwardzki przekonuje, że przygotowanie odgrywa w tym procesie kluczową rolę. Zgodnie z nim, należy na nie poświęcić 80 proc. czasu negocjacji, a tylko 20 proc. na to, co dzieje się przy stole negocjacyjnym. Psychologowie zaś twierdzą, że ważniejsza jest umiejętność radzenia sobie z emocjami, kładąc nacisk na percepcję i proces komunikowania się. Choć te dwa poziomy następują po sobie (najpierw musimy się przygotować, a później poradzić z partnerem podczas rozmów), powstaje pytanie, gdzie postawić akcent.
Myślenie ma 2 procent
Kłopot w tym, że większość menedżerów nie ma czasu na przygotowanie. 98 proc. czasu przeciętnego menedżera zajmuje działanie, a zaledwie 2 proc. to myślenie. Rano docieramy do firmy, odbieramy telefony, odpisujemy na maile i jedziemy na ważne spotkanie — te wszystkie czynności to działania. Niestety, przygotowanie do negocjacji wymaga czasu na myślenie. Tymczasem, w biegu chwytamy dokumenty, których nie mieliśmy czasu przeczytać, licząc, że jakoś to będzie.
— I jakoś jest, ale ponieważ wielu kwestii nie przemyśleliśmy, podpisujemy umowę, która jest pewnym kompromisem, ale z której nikt nie jest zadowolony — zauważa nasz ekspert, Nikolay Kirov ze Strategic Negotiators. — Mamy poczucie, że gdybyśmy wcześniej zgłębili temat, moglibyśmy lepiej zadbać o swoje interesy. Jeśli obie strony przychodzą nieprzygotowane, zazwyczaj rozmowa ogranicza się do ceny. Jedna osoba podaje dużą stawkę, bo jest to dla niej wskaźnik mówiący o tym, czy wygrał negocjacje. Druga wskazuje na niski budżet. Potem strony się targują i dochodzą do kompromisu — dodaje.
Kłopot w tym, że większość menedżerów nie ma czasu na przygotowanie. 98 proc. czasu przeciętnego menedżera zajmuje działanie, a zaledwie 2 proc. to myślenie. Rano docieramy do firmy, odbieramy telefony, odpisujemy na maile i jedziemy na ważne spotkanie — te wszystkie czynności to działania. Niestety, przygotowanie do negocjacji wymaga czasu na myślenie. Tymczasem, w biegu chwytamy dokumenty, których nie mieliśmy czasu przeczytać, licząc, że jakoś to będzie.
— I jakoś jest, ale ponieważ wielu kwestii nie przemyśleliśmy, podpisujemy umowę, która jest pewnym kompromisem, ale z której nikt nie jest zadowolony — zauważa nasz ekspert, Nikolay Kirov ze Strategic Negotiators. — Mamy poczucie, że gdybyśmy wcześniej zgłębili temat, moglibyśmy lepiej zadbać o swoje interesy. Jeśli obie strony przychodzą nieprzygotowane, zazwyczaj rozmowa ogranicza się do ceny. Jedna osoba podaje dużą stawkę, bo jest to dla niej wskaźnik mówiący o tym, czy wygrał negocjacje. Druga wskazuje na niski budżet. Potem strony się targują i dochodzą do kompromisu — dodaje.
Cztery kroki do sukcesu
Zgodnie ze szkołą harwardzką, podstawowym krokiem w procesie przygotowania się do rozmów jest dokładne określenie interesów, zarówno własnych, jak i partnera. Warto pamiętać, że interesy to nie to samo co stanowiska, które prezentujemy w czasie rozmowy. Interes to potrzeba, z powodu której chcemy zająć dane stanowisko podczas negocjacji. Interesy najlepiej sklasyfikować według ważności, by nie okazało się, że zaspokoiliśmy 9 z 10 interesów, podczas gdy ten ostatni był najważniejszy.
Teraz zastanówmy się, jakie działania będziemy musieli podjąć, jeśli nie dojdziemy do satysfakcjonującego nas rozwiązania. Po spisaniu możliwych alternatyw, wybierzmy spośród nich najlepszą (tzw. BATNA, czyli Best Alternative To Negotiated Agreement), nie zapominając, że znajomość najlepszej alternatywy partnera jest tak samo ważna jak własnej. Znając BATNA możemy wynegocjować więcej, bo koszt braku porozumienia nie jest dla nas już tak wysoki.
Po wyznaczeniu najlepszych alternatyw, określmy, na podstawie specyfiki branży i interesów stron, kwestie negocjacyjne — sprawy, względem których będziemy chcieli podjąć wiążące decyzje. Dla każdej kwestii przygotowujemy argumentację. Jeśli naszym argumentem będzie ograniczony budżet, możemy usłyszeć: „porozmawiaj z osobą decyzyjną, czy może zrobić przesunięcie między pozycjami w budżecie, bo my na takie warunki się nie zgodzimy”. Ale jeśli powołamy się na inflację, zmianę kosztów surowców czy zmianę kursu walut, partner nie będzie mógł tego zanegować. Dopiero po przygotowaniu interesów, BATNA partnera, kwestii negocjacyjnych i argumentacji tworzymy ofertę wstępną. To podstawowy proces przygotowania się do negocjacji, który powinien zająć nam najwięcej czasu. Jeżeli jest dobrze zrobiony, a partner jest równie dobrze przygotowany, czas który spędzimy na rozmowach będzie znacznie krótszy, a ustalenia zdecydowanie lepsze. oprac. kr
Zgodnie ze szkołą harwardzką, podstawowym krokiem w procesie przygotowania się do rozmów jest dokładne określenie interesów, zarówno własnych, jak i partnera. Warto pamiętać, że interesy to nie to samo co stanowiska, które prezentujemy w czasie rozmowy. Interes to potrzeba, z powodu której chcemy zająć dane stanowisko podczas negocjacji. Interesy najlepiej sklasyfikować według ważności, by nie okazało się, że zaspokoiliśmy 9 z 10 interesów, podczas gdy ten ostatni był najważniejszy.
Teraz zastanówmy się, jakie działania będziemy musieli podjąć, jeśli nie dojdziemy do satysfakcjonującego nas rozwiązania. Po spisaniu możliwych alternatyw, wybierzmy spośród nich najlepszą (tzw. BATNA, czyli Best Alternative To Negotiated Agreement), nie zapominając, że znajomość najlepszej alternatywy partnera jest tak samo ważna jak własnej. Znając BATNA możemy wynegocjować więcej, bo koszt braku porozumienia nie jest dla nas już tak wysoki.
Po wyznaczeniu najlepszych alternatyw, określmy, na podstawie specyfiki branży i interesów stron, kwestie negocjacyjne — sprawy, względem których będziemy chcieli podjąć wiążące decyzje. Dla każdej kwestii przygotowujemy argumentację. Jeśli naszym argumentem będzie ograniczony budżet, możemy usłyszeć: „porozmawiaj z osobą decyzyjną, czy może zrobić przesunięcie między pozycjami w budżecie, bo my na takie warunki się nie zgodzimy”. Ale jeśli powołamy się na inflację, zmianę kosztów surowców czy zmianę kursu walut, partner nie będzie mógł tego zanegować. Dopiero po przygotowaniu interesów, BATNA partnera, kwestii negocjacyjnych i argumentacji tworzymy ofertę wstępną. To podstawowy proces przygotowania się do negocjacji, który powinien zająć nam najwięcej czasu. Jeżeli jest dobrze zrobiony, a partner jest równie dobrze przygotowany, czas który spędzimy na rozmowach będzie znacznie krótszy, a ustalenia zdecydowanie lepsze. oprac. kr
Komentarze (0)
Dodaj komentarz Odśwież
Dodawaj komentarze jako zarejestrowany użytkownik - zaloguj się lub wejdź przez